“味道好极了!”

　　一句经典广告语，让地球人都知道了雀巢咖啡。

　　雀巢公司由亨利·雀巢(Henri Nestlé)于1867年创建，总部设在瑞士日内瓦湖畔的韦威(Vevey)，在全球拥有500多家工厂，业务遍布全球191个国家，是世界上最大的食品企业集团，年营业额935亿美元。

　　公司最初是以生产婴儿食品起家的，但真正成就雀巢食品帝国，实现其“全球雀跃”的还是那杯“雀巢速溶咖啡”。

　　世界第一款“雀巢速溶咖啡”的发明，让咖啡消费真正打破了时空的界限，也让咖啡从一般农产品变成可大规模工业化生产的大宗商品，为咖啡在全世界的普及奠定了基础，也为雀巢的全球霸业创造了条件。

　　雀巢作为瑞士的世界500强企业代表，也是世界上最成功的农业食品企业典范，其横跨三个世纪150余年的发展历程，以及其经营理念和逻辑，值得好好总结和借鉴。

　　惊险一跃：从过剩咖啡豆到可溶性咖啡

　　如今，全球平均每秒钟就喝掉5800杯雀巢咖啡。但你可能不知道，雀巢咖啡的诞生，其实是为了帮助解决过剩的咖啡豆库存问题。

　　早在1929年，当时的雀巢集团董事长路易斯·达波尔(Louis Dapples)接到了来自巴西政府的一项求助任务。当时，继华尔街股灾和咖啡豆价格崩盘后，巴西的仓库中有许多过剩库存咖啡豆，雀巢的任务就是将这些库存变为“可溶性固体咖啡”用于售卖。

　　为此，化学家马克思·莫根特尔(Max Morgenthaler)加入雀巢团队，经过三年，他们研发出了牛奶咖啡，即在咖啡中融入牛奶和糖，再将混合液体转化为粉状，能够更长期地保持香醇。

　　这在当时可谓一项创举。1938年4月1日，这种名为“雀巢咖啡”的可溶性咖啡产品正式在瑞士推出。到1940年4月，雀巢咖啡已经在全球30个国家有售。第二次世界大战期间，全球范围内3/4的雀巢咖啡都是在瑞士、英国和美国销售。雀巢咖啡的保质期比新鲜咖啡要长，这也让它更受欢迎，销量翻番。

　　雀巢速溶咖啡，不仅为咖啡在全世界的迅速普及奠定了基础，也为雀巢食品的全球霸业打开了战略“窗口”。

　　如今，在雀巢咖啡的带动下，雀巢公司业务覆盖乳制品、巧克力糖果、饮料、营养品、宠物食品、矿泉水、调味品等，雀巢旗下已经拥有2000多个品牌，包括我们比较熟悉的嘉宝米粉、惠氏奶粉、脆谷乐谷物早餐、奇巧巧克力、宝路薄荷糖、太太乐鸡精、徐福记糖果等。

　　研发是第一推动力

　　雀巢品牌之所以享誉世界，在于其最核心的竞争力——创新研发能力。

　　雀巢建立了一个遍布全球的三层研发体系，加上各个业务部门之间的相互作用和沟通，以及不断地开发出新产品，始终居于食品工业的创新前沿，保持和巩固公司的领先地位。

　　在瑞士雀巢研发中心，科学家们对食品和生命科学方面的基础性研究，确保雀巢保持核心竞争力。雀巢的研发体系或流程具有以下几个特点。

　　第一，持续迭代。创新不能一劳永逸，需要不断迭代。比如，雀巢咖啡就在不断推陈出新。1998年，即饮雀巢咖啡上市;2011年，雀巢咖啡馆藏系列登陆中国;2013年，雀巢胶囊咖啡机多趣酷思上市;2018年，独家首创了“雀巢金牌冰咖师”，一款“挤着喝的冰咖啡”，让DIY一杯冰咖啡的过程充满乐趣。

　　创新还要“鱼和熊掌兼得”。近年来，雀巢升级了其著名的40/60(健康与美味)产品研发标准，即在美味的前提下，满足营养的基本需求。雀巢旗下像脆脆鲨、雀巢咖啡等产品就进行了微调，冰激凌既要减少糖和脂肪，又要保持口感。

　　第二，不断试错，找到灵感。2015年雀巢经典产品牛奶棒雪糕系列增加了一个新成员，草莓口味的牛奶棒雪糕。在做这款产品的时候，研发人员按照惯例参考了酸奶饮料中经典的草莓产品，供应商也推荐了一些符合公认流行趋势的元素。

　　但样品试吃都不能令人满意。最终雀巢研发人员发现，只放草莓酱是最好的方式，结果一款令人眼前一亮的产品横空出世。

　　第三，建立长效机制。创新要有足够的耐心和宽容心。譬如雀巢根据中国药食同源原理，与南京中医药大学合作在《黄帝内经》《本草纲目》等古典文献和科研成果中挖掘中国元素，拟使用高级桑葚汁作为食材，他们愿意花费三四年甚至10年进行临床试验。对此，雀巢总是给予研发人员最大的耐心和信心，而研发人员也以高质量工作给予了回报。

　　正是由于拥有食品行业世界最强的研发体系，雀巢才能不断推陈出新，成为世界食品领域的“巨无霸”和“常青树”。

　　构建“共享价值”生态圈

　　哈佛商学院教授迈克尔·波特提出共享价值的概念，他认为一个成功企业的周边必然有一个成功的生态圈。企业履行社会责任，未必就会增加成本，完全可以通过对资源的创造性利用，实现各方利益共赢。

　　雀巢在长期发展中，探索出了一种“公司+农户”模式，在全球咖啡产地布局，建立品牌生态圈，将世界范围内众多小农户都纳入雀巢的品牌生态中，帮助上游种植户实现价值创造与回报，形成整个品牌生态圈的共赢。

　　如果将雀巢比作一座“金字塔”，最顶端的塔尖是通过建立品牌生态圈创造“共享价值”，位于金字塔中部的是“可持续发展”，位于金字塔底部的则是“合规”，也是整个金字塔的基础。雀巢品牌金字塔的逻辑是，首先必须保证资源使用方式的独特性，进而再去创造“共享价值”。

　　雀巢的“共享价值”生态圈理念，不仅体现了强烈的社会责任感，也是其在全球范围内获得成功的重要原因。其共享价值理念和行动，使得当地合作伙伴(供应商、农民、政府等)都能获得了商业利益。

　　雀巢价值生态圈，首先要解决的就是“全球化大生产与世界各国小农户”之间的矛盾。小农户的第一个弊端就是产品难以标准化。于是，雀巢旗下著名的4C标准应运而生，4C标准指“Common Code for the Coffee Community”(咖啡社区的通用管理规则)。“4C标准”是雀巢开创性的解决之道，是世界上被广泛接受的，涉及咖啡种植、生产、加工和市场营销等供应链各环节可持续发展的管理规则。

　　4C认证极为严格，必须是第三方审核，其有效期只有一年，到期必须重新审核，还会有第三方突击走访。红灯(不通过)、黄灯(需改进)、绿灯(通过)三种审核结果促使农户产品不断迭代，持续改进。对咖啡种植户而言，最直接的吸引是雀巢许诺给那些通过4C认证的农户更高的咖啡收购价。这也推动4C的标准越来越高，到2015年，已经有2901个合作伙伴通过了4C认证。

　　为更好地与上游合作，雀巢设置了专门的农业部门，它的重要任务之一就是帮助世界各地的种植户或者养殖户，提供安全和优质的原料。在共享价值理念下，雀巢通过帮助农民、供应商改进技术，提高产量，提升生产效率，促进当地农业实现可持续发展。

　　比如，在西非的科特迪瓦和加纳，雀巢与农户共同推进“雀巢可可计划”。该计划旨在获得巧克力优质原料，同时提高当地农户的收益。通过为当地农户提供果树苗和种植培训，增加农民收入;通过为当地建设或翻新学校，提高儿童入学率。

　　雀巢为科特迪瓦和加纳提供了更大批量的原生森林和果树，其数量从2018年的32000棵增加到了如今的560000余棵。有森林树荫保护的可可农场，更加能适应气候变化，而果树则可以为农户增加额外收入。

　　雀巢致力于农业供应链的转型，使其对环境更加友好，在可可供应链上解决森林滥伐问题是这一努力的组成部分。这一举措将助力公司实现其“2050净零碳排放承诺”。

　　对于上游的供应商，雀巢通过培训、指导和最佳实践共享，来改善供应商的表现，重点放在品质、企业责任、监管合规性、成本竞争力以及创造共享价值上，以在帮助供应商成长的同时，实现优质原料供应的可持续。

　　雀巢对中国云南咖啡产业的带动，是其“创造共享价值”的生动实践。

　　自1988年扎根云南以来，雀巢始终秉承“创造共享价值”经营理念，致力于与当地政府和咖农合作，共同推动咖啡的产业化进程。

　　为此，雀巢公司向普洱派驻了包括6位外国咖啡农艺师的专家团队，先后为超过16000位咖农提供了田间管理、加工技术和最佳农业实践的培训，有效地带动了当地咖农的生产能力、生活水平以及国际竞争力。

　　2016年3月，雀巢公司在普洱市创建成立现代化雀巢咖啡中心，为咖农、农学家和咖啡专业人士提供培训和交流，并设立品质保证实验室和综合处理仓储设施。随着当地咖啡豆产量的不断增长，该中心将为保障咖啡豆采购提供产后加工设施，以及基于国际标准的优质采购和检测基准。

　　雀巢还与云南农业大学签署了战略合作意向，以推动人才培养、技术创新，并分享知识、信息，开展项目和科研合作。

　　30多年来，通过与当地政府、广大咖农、高等院校携手合作，雀巢在促进咖啡产业发展的同时，使得咖农的生活水平也得到了显著提高。

　　雀巢帝国：做好本土化，成就全球化

　　正因为瑞士小国寡民，自然资源匮乏，市场空间有限，雀巢公司只能通过拿来主义、全球并购，实现自己商业帝国的版图扩张。回顾雀巢的发展，可以说是一部全球并购史。但收购的背后，是雀巢全球优势与本土资源的最优结合。

　　为提升在英国和欧洲的巧克力市场份额，1988年雀巢收购了生产奇巧(KitKat)巧克力的英国糖果公司能得利(Rowntree Macintosh)。

　　为拿下美国奶粉市场，谋求行业老大，成为全球首家婴幼儿食品销售额过100亿美元的企业，2012年雀巢以118.5亿美元的价格收购惠氏奶粉的业务。

　　雀巢旗下超过一半的知名品牌，都是通过兼并和收购获得的，并购基因深植在它的血液之中。兼并收购领先的本土化品牌和企业，在所有已进驻的市场和品类中，拥有强势品牌并保持领先地位，是雀巢明确的战略目的。

　　1998年，雀巢收购太太乐80%的股份，这么多年下来，被收购的太太乐没有像其他被收购的国产品牌一样走向颓势，而是让雀巢在太太乐的投资回报达到了惊人的23倍，这对雀巢和太太乐的业务发展来说无疑是双赢的。

　　2010年，雀巢控股云南矿泉水第一品牌——云南大山70%股权，使雀巢在中国拥有了自己的水源地。

　　2011年11月，雀巢收购国内蛋白饮料和八宝粥市场份额最大的厦门银鹭食品集团60%的股份，确立了雀巢在相关产品市场的行业领先地位。

　　同年12月，雀巢又以17亿美元的大手笔收购了徐福记60%的股权，就此，在中国的糖果和巧克力行业，雀巢超过玛氏成为第一。

　　毫无疑问，雀巢非常看中大中华区市场，依靠战略并购行为，迅速扩大了其市场规模，到2019年，雀巢在华营收已达到490亿元。

　　国内盛传一个规律，合资企业的平均寿命只有2.6年，例如1998年本土企业老蔡酱油被联合利华收购之后就逐渐销声匿迹了。相比较而言，雀巢旗下的太太乐、豪吉、惠氏等企业不仅存活下来了，还活得“很好”。

　　强大的研发能力、国际化的品牌运营和本土化的经营逻辑，是雀巢的三大优势，也是其与被并购企业优势互补、实现共赢的核心策略。

　　雀巢全球研发网络由27家研究、开发和技术中心组成，拥有约5000名科学家和工程师，在全球主要市场均建有本土化研究机构。

　　2001年，雀巢在中国的第一家研发中心在上海成立，专门针对中国消费者进行脱水烹调食品和营养食品的研发。坚持以中国消费者的口味为导向，投入巨资开发健康型饮料，包括各种茶饮料和草药类饮料。

　　2008年，在北京中关村环保科技园，雀巢中国第二家也是全球第24家研发中心成立，任务就是加速对中国传统食材的研发和利用。例如把绿豆、黑芝麻、红枣等加入婴儿米粉、威化巧克力中，将中国风味推向世界。

　　2009年，雀巢在东京大学设立了其在日本的第一家研究机构，着重营养和健康方面的基础研究，为雀巢在日本的三家工厂，以及为咖啡、巧克力、营养产品和宠物食品等产品提供本土化研发支撑。

　　2011年，随着银鹭与徐福记的相继收购，雀巢又在东莞和厦门建立了研发中心。东莞研发中心主要专注于糖果、饼干以及传统点心等产品的研发，厦门研发中心主要专注于复合饮料的开发。

　　2021年，雀巢又在青岛投建了研发中心，建设新型咖啡研发生产基地和婴幼儿辅食生产基地。新设立的雀巢大中华区即饮产品创新中心，将把自主研发的多项专利带到青岛，探索研发更多咖啡新产品。

　　雀巢一直认为食品是当地化的，对中国研发力度的加强，可见其对本土化经营战略的坚持。

　　雀巢在产品生产上只是提供重要技术，而原料的采集、各种添加剂的配置、运输等都是在当地完成的。

　　在非洲的科特迪瓦，全球最大的可可原料生产和出口国，雀巢公司投资建咖啡和可可种植基地，并配套建设咖啡、可可加工厂。

　　按“雀巢可可计划”，雀巢每年都在当地种植、采购、加工可可豆，采购规模从2013年的6万吨到2018年的17.5万吨，5年增长至约3倍。

　　在中国，雀巢拥有33家工厂，每天售出约3500万个雀巢产品，在中国销售的雀巢产品超过90%是在中国本地生产的。

　　为了能够给本土消费者提供安全、健康的食品，雀巢需要把好源头，从农业原材料的采购严格把关，进行全产业链管理。

　　1987年，雀巢在中国成立第一家奶制品工厂，为了解决奶源问题，专门从欧洲派来一支专家队伍，不仅建立了一套鼓励奶农积极生产的制度，还向农户传授照顾奶牛和采奶的技术，这在当时“比培养工程师还难”。

　　同样，在咖啡种植业方面，雀巢在云南建立了咖啡种植示范农场和农艺协助中心，帮助当地农民种植小粒种咖啡。与当地咖啡公司与农场主签订长达10年的购销合同，使农民不用担心咖啡豆的销售，安心种植好咖啡。

　　在雀巢，有两句经典口号“赢在终端”和“卓越执行”，即强调终端执行的重要性。对此，雀巢有两条宝贵经验：其一是利用本土经销商的营销网络，通过其代为销售产品，能显著增加分销渠道的渗透能力和控制能力。例如北京朝批商贸股份有限公司，就是雀巢在北京最大的经销商。面对与国外存在巨大差异的中国市场，雀巢也能因地制宜将分销系统做深做透。

　　其二是掌控终端，通过借助本土经销商的分销网络以及对终端业态的深入掌握，雀巢打通了产品从企业到消费者手中的各个流通环节。

　　面对电商的迅猛发展，雀巢与阿里巴巴建立了深度战略合作。2020年上半年，雀巢营收超3000亿元，其中电商渠道销售增长近五成。

　　总之，作为一个150年高龄的常青藤品牌，雀巢卓有成效的全球化和独树一帜的品牌力，显然离不开其深度融合的本土化战略和实践。

　　“瘦身”与“强体”：雀巢的全球新战略逻辑

　　当然，世界食品老大也并非没有短板和挑战，面对变幻莫测的消费变化和市场竞争，雀巢也需要与时俱进，进行战略优化与动态调整。正如IBM前CEO郭士纳的观点：大象也要能跳舞!

　　近两年，因为全球战略方向调整，雀巢频繁出售中国区业务引发关注：

　　2020年8月，雀巢宣布将中国的饮用水业务出售给青岛啤酒集团。此次交易包括本地品牌“大山”“云南山泉”，以及雀巢位于昆明、上海和天津的三家水业务工厂。青岛啤酒集团将在中国生产和销售“雀巢优活”品牌。

　　2020年11月，雀巢集团宣布出售银鹭花生奶和银鹭八宝粥在华业务，包括五家企业的全部股权。雀巢官宣的理由是，该交易将使雀巢在中国更专注于关键领域：婴儿营养、糖果、咖啡、调味食品、乳制品和宠物护理等核心业务。其实，对雀巢而言，银鹭从2015年开始业绩持续下滑，已经拖累雀巢的业绩增长，剥离银鹭，对其也许是一种明智的选择。

　　对中国业务的抛售，只是雀巢全球战略调整的冰山一角，在全世界范围内，雀巢都在卖、卖、卖。

　　2018年，雀巢以28亿美元的价格，将美国糖果业务出售给了费列罗。2019年，雀巢以约103亿瑞士法郎的价格，出售了皮肤健康部门。在此之前，雀巢以15.5亿美元的价格卖掉了嘉宝人寿保险业务。

　　非食品饮料的一些业务被抛售，不符合健康食品趋势的品类被抛弃，业绩进入下滑通道的被抛弃。以冰激凌业务来看，雀巢2018年在美国的冰激凌和冷冻甜点业绩已经从19.3%下降至15%，于是雀巢以40亿美元的价格，把美国冰激凌业务卖给Froneri公司。雀巢CEO施耐德明确表示，雀巢将出售问题无法解决的非战略性业务。

　　近两年，雀巢在全球不断地卖卖卖，累计抛售出去的业务超过1300亿元人民币。

　　从全球的业务调整来看，雀巢的新战略逻辑是：聚焦核心，转型高端，布局未来，推动高质量发展。

　　正如雀巢在出售水业务时表态：这是基于雀巢全球水业务的新战略方向，雀巢将更加聚焦于标志性的国际品牌和知名高端矿泉水品牌战略，包括“巴黎水”“圣培露”和“普娜”。

　　事实上，在围绕新战略逻辑不断瘦身的过程中，雀巢也在不断“强身健体”：一方面，雀巢在通过外部并购，注入新鲜血液，快速推进“强身健体”;另一方面，基于未来健康、便捷的食品消费新趋势，雀巢也在积极培育新兴业务，布局未来。

　　在外部并购方面，2018年，雀巢以71.5亿美元的代价收购星巴克咖啡全球零售和餐饮产品业务，也就是咖啡店以外的星巴克产品的全球销售，进一步拓展迟迟打不开的中高端市场。

　　在内部培育方面，2018年，雀巢推出了“健康早餐15分钟，开启美好生活”活动项目，旨在通过持续与政府、科研机构和商业伙伴们通力合作，不断与消费者沟通，帮助消费者养成健康的生活习惯。

　　雀巢利用大数据深挖消费者早餐行为，为11组不同人群设计了154份健康早餐食谱，并与业界多家合作伙伴通力联合，推广健康早餐，意欲渗透早餐生活场景，抢占现代家庭消费。

　　2020年，雀巢又重磅推出酝酿已久的植物肉“大餐”品牌“嘉植肴”。对于这个规模尚小的新兴品类，雀巢在中国却摆出了“火力全开”的姿态，一口气亮出了面向零售市场和专业餐饮渠道的10款“嘉植肴”植物肉产品。

　　瞄准未来食品健康消费新趋势，雀巢已经开启加速度奔跑。

　　(本文节选自福来咨询董事长、中国人民大学品牌农业课题组组长娄向鹏的专著《娄向鹏看世界农业 ：一本书带你看透全球标杆农业》)