刘传军看起来憨憨的，透着山东人特有的质朴。不过，内心里他是一个理想主义者，理想大得有点“吓人”。

　　“我希望当我离开这个世界的时候，我的墓志铭上写的是‘一个改变中国农业的人’，或者是‘影响中国农业进程的人’。”刘传军告诉笔者。

　　2014年，刘传军创立美菜，聚焦餐饮供应链服务，希望“用先进的科技改变落后的农业市场”。在随后的几年，这家公众知名度并不高的to B创业公司，密集融资，并在2018年F轮融资后估值达到70亿美元。

　　然而，此后美菜的发展并不如想象中顺利。

　　2019年，美菜遭遇一系列挑战：县域风波事件、被传融资失败、管理混乱……刘传军似乎站在了命运的十字路口。实际上，对不少估值超过10亿美元的明星创业公司来说，2019年都是一个被各种危机和困惑所标注的年份。

　　“最近几年的互联网公司里，论估值，除了BAT和TMD，排在后面的就是我们这一批估值在30亿〜100亿美元的企业了。所以外界关注我们也是正常的。”刘传军说。

　　他倒不觉得2019年是自己压力最大的一年，压力大是“从第一天就这样”。2014年创办美菜之前，刘传军曾是窝窝团联合创始人，用他自己的话说，千团大战中他没少经历白热化的竞争，这种压力在创办美菜后也如影随形。

　　2020年的新冠疫情，对美菜又是一次严峻的考验。

　　餐饮业是受疫情冲击的重灾区之一。作为餐饮B2B供应商，美菜面临的挑战和压力可想而知。即使是全球最大的餐饮B2B公司Sysco，股价在2020年上半年也下跌了36.1%。而这家公司也是美菜的对标对象。

　　“如果没有发生疫情，美菜2020年的计划是实现全面盈利。”刘传军在接受采访时说，“当然我们现阶段也要朝着这个目标努力。”

　　3月份疫情期间，刘传军的出差行程还是安排得满满当当。因为疫情原因，公司每月一次的全国会议没法在北京开，刘传军就全国跑了五六个省，去一线做决策。

　　“你要一直有在悬崖边走钢丝的心态和危机感，特别是涉及到公司业务，必须去寻求一种平衡。”刘传军说。

　　疫情期间，美菜上线的“到家业务”或许是美菜寻求平衡的尝试之一。家庭订单的激增，也使得美菜在餐饮行业极度不景气的情况下，业务量得到稳定回升，同时也加快了美菜自有品牌的建设与家庭“小包装”的投入。

　　但对于C端市场，刘传军更多表现出一种“克制”。在他看来，美菜试水C端业务只是为了进一步优化供应链，同时，上线到家服务也是特殊市场环境下的一种“顺势”。

　　相比于to C领域，to B才是美菜的理想之地。在刘传军看来，“很多人并没有真正把自己的视角从以前的to C转到to B，但是未来很多年，中国经济在to B领域的机会大于to C”。

　　纠偏

　　2019年10月，刘传军组织美菜全部管理层开了长达三天的“长城会议”，主要讨论成立5年来，美菜发展遇到的问题，对快速发展下积累的痼疾进行“扫荡”。

　　“我们并不愿意温水煮青蛙。”美菜高级副总裁江川说。

　　一直以来，美菜提到最多的都是要为“8亿农民谋福利”，这是美菜始终不变的方向，也是刘传军的愿景。但不得不面对的一个事实是——美菜的真正客户是餐厅，且其中超过90%都是中小餐饮企业。

　　因此，刘传军开始更多考虑，如何为客户创造更大价值，如何真正能为上游的生产者谋福利——最终管理层达成的共识是，不仅要成就客户，还要成就上游的农产品合作伙伴，才能惠及更上游的生产者——农民。

　　“过去我们也一直在说‘客户第一’，但是会在日常的忙碌和业绩的压力下动作变形，通过这次会议，我们希望未来的管理和业务举措中更多让这一口号落地。”江川说，正是在这次会议，美菜内部第一次明确提出“餐厅商户第一，供应商第二”，并以客户需求出发，做了一系列工作。其中最关键的就在于美菜供应链的升级。在江川的印象里，长城会议之后，他经历了加入美菜以来的最大变化。

　　一直以来，美菜的客户投诉率在7月、8月份最多，蔬菜的损耗变质更多集中在夏天。“每年最怕的就是夏天。”刘传军说。他力求改变这一现状，开始建设多温层的冷链仓储设施，优化仓储的生产效率。

　　2018年，美菜实现了现金流持续为正，用刘传军的话说，“解决了生死问题”。再加上美菜在2018年的融资总额超过10亿美元，这给了美菜在2019年大手笔投入供应链的底气。

　　实际上，美菜从创立之初就是自建物流，截至2020年7月，美菜共在32个城市建立了87个仓储中心，仓储面积约为75万平方米，日包裹处理量超250万件。据刘传军透露，美菜的冷链、配送与仓储的成本也占到了总成本的70%，而从2019年10月份开始，美菜在冷链物流上的投入比以往更高。

　　在刘传军看来，对冷链物流的升级将成为美菜自2019年10月至今的第一要务;其二，就是在生产与管理过程中的精细化运作。对此，美菜定义了一个新标准——在生产基地就要做到“极致分拣、保证客户体验”，尤其是对于叶菜。

　　但“极致分拣”势必也会导致人力成本的成倍上升。在江川看来，与to C端的生鲜电商业务不同，美菜更适用于“质量免费”的管理学理念。也就是说，如果一开始就能把事情做好，后面付出的成本就会降低。

　　据江川介绍，一般而言，美菜的截单时间都在晚上11点整，次日凌晨3点30分，所有菜品要全部打包出车。而在此期间，第三方供应商或者自有的美菜工厂就要按照产品规格和要求做好包装，5斤装、10斤装或20斤装，到达大仓后，菜品还要被抽检、分拣，这其中的时间只有4个小时。

　　所以对于美菜这样服务餐饮商家的B端企业而言，时间成本的珍贵可想而知。

　　“过去我们为了效率，一些残次品没有经过仔细分拣加工就流通到客户手中。如果一把韭菜有一些坏的，(餐厅)就要一根一根挑。如果在运输环节把韭菜的头尾整乱了，(餐厅)剁饺子馅之前还要对齐，这样餐厅所付出的人力成本远高于一把韭菜。”江川介绍说。

　　而在美菜开始实行极致分拣的策略后，保障了一定的产品质量，客诉率也比此前下降了20%〜30%，客户留存的价值要远大于分拣带来的成本。

　　在江川看来，对于美菜这样的“重投入”公司，“开源节流”就显得非常关键，所以在长城会议中，美菜决定在公司内部推行阿米巴的管理模式：责任到人，可细化到每一位前线员工。

　　“我们全国有1万多生产员工，自上而下的管理方式很容易出现盲区，我们以阿米巴的模式，按不同的产品品类分成不同小组，在保证客户体验的基础上让员工自发优化成本。过去员工领塑料袋，都是领一大把，现在则是在系统上记录数量。美菜的基础成本结构一直都很清晰，无非是房租、水电、物流，再包括一些基础设施，这其中还有更大的可优化空间。”在江川的介绍中，美菜内部的变革已见成效。

　　“去年外界传言我们GMV停滞不前，但我这边掌握的数据是，2019年第四季度的业绩增长非常迅速，同比增长40%以上。”刘传军说。

　　进化

　　长城会议之后的转变，不是美菜的第一次“内部革新”。

　　2019年9月，一场“县域维权风波”将美菜推至风口浪尖。十余位县域加盟商在美菜的北京总部拉起横幅，双方的矛盾在于，加盟商认为美菜未能按照最初的约定给予足够支持，导致加盟商损失“惨重”，希望能够返补10万元的前期共同投入保证金。

　　随即，美菜网对该事件做出回应，称始终尊重并严格遵守双方签订的协议，美菜会尽己所能协助业务合作伙伴寻找其他解决业务问题的途径。

　　目前，美菜已和参与维权的“加盟商们”和解，并签订了保密条令。究竟和解方案为何，双方缄口不言。

　　经此风波，刘传军意识到，在快速成长的过程中，公司需要进化的地方还有很多。事实上，如何进化，一直是美菜考虑的问题。

　　前5年的高速成长期间，美菜主要的问题在于提升内部管理体系。在顺为资本合伙人程天的印象中，美菜在这一阶段的调整花了大半年的时间。顺为资本是美菜B轮投资方之一。2017年9月，美菜重新回到健康发展的轨道，而后不断引进大批管理人才，江川就是其中之一。

　　江川是技术人员出身，是京东无线事业部主要“功臣”之一。也正是在这一阶段，江川与刘传军相识。2018年3月，江川加入美菜。

　　江川刚到美菜的时候负责的还是技术，两三个月后便转向了业务。“当时我非常想改变自己，也很痛苦，生鲜产品都是非标品，比京东的电商业务要复杂。但传军也给了我最大的信任，给了我时间和最大的支持。”

　　美菜的团队还在升级。7月1日，美菜在内部信中宣布，原复星集团CFO王灿已正式加盟美菜，出任公司新业务总裁兼首席财务官。

　　王灿于2012年加入复星，2015年担任复星国际CFO，随后成为复星国际最年轻的执行董事、高级副总裁，是郭广昌口中的“准80后少壮派”，也是复星2016年宣布的首批18位全球合伙人之一。

　　新CFO的加盟引人遐想，“美菜是否筹谋上市”的猜测被推向台面。对此，美菜官方表示至今并无IPO计划。

　　在此之前的2月份，沃尔玛中国前首席采购与市场官刘晓恩加盟美菜，担任美菜首席供应链官。美菜希望借助他的专业管理能力和战略眼光，进一步升级核心供应链管理，实现组织“进化”。

　　高估值背后的逻辑

　　2018年10月，美菜完成6亿美元的F轮融资，估值70亿美元。美菜能否撑起如此高的估值?其商业模式是否能真正跑通成立?

　　在高瓴合伙人黄立明看来，人们经常会将美菜与一些to C的生鲜电商作对比，用流量的逻辑去看待美菜，却忽视了这家企业的社会价值和长期价值。实际上从商业模型来看，to B领域的供应链企业，客单价更高，也并不在充分的竞争市场，无需大量烧钱、补贴抢夺用户。高瓴是美菜的F轮投资方。

　　据刘传军透露，美菜的平均客单价目前在400〜500元之间，货源直采比例在45%〜50%之间，且餐饮企业更多是临街店，不用配送到家，也节省了最后一公里的到家成本。

　　“我们始终强调，美菜不是流量的逻辑，而是通过足够大的采购规模，去控制上游的成本。且对于供应链更多是‘一次性’的投入，后期再分摊做折旧，所以美菜的核心在于供应链、在于仓库的生产效率。”江川强调。

　　而在管理结构上，据江川介绍，美菜的管理结构类似于“总部—大区—城市”的多层级结构，相较传统的农贸流通市场，已更为扁平。

　　以山东地区为例，一般而言，山东省内的农产品产地都有“代办”机构，其他人往往难以撬动代办在当地所掌握的资源。农民在收获产品后，会委托代办把菜品收集好，再交给一级批发商。一级批发商把货物装上卡车，运到像新发地这样的区域性农产品集散地，然后又会有二级经销商从一级经销商买货再拉到自己的城市，而货品的每一次搬动，都会带来人力与水分的损耗。

　　而在江川看来，to B平台的出现就是为了帮助餐饮企业砍掉传统进货模式的2〜3级“手续”。

　　“比如我将一批可口可乐卖到北京，北京的美菜有多个大仓，我先送到A仓，再送到B仓，A、B仓各卸货一次，由美菜自己去分拣，离A仓近的餐厅就是A司机送，离B仓近的餐厅就是B司机送，不会因为市场‘下沉’而出现成本增加。”

　　而在疫情期间，美菜的供应链能力，也正是很多餐饮企业所急需的资源。

　　一直以来，美菜的主要用户都是小餐饮企业，大型连锁餐饮的占比很小。但在疫情期间，望京小腰、友鸭等更多大型餐饮用户主动寻求与美菜合作。很多企业的年采购额都是过亿。据江川介绍，还有很多连锁餐饮企业主动将自己的仓库与供应链托管给美菜，以降低其在供应链的管理成本。

　　“本来计划2021年开放供应链，后来决定今年就开放，比原计划提前半年多。这对供应链有帮助，同时有很多系统流程的东西有时间进行梳理完善。”刘传军说。

　　根据望京小腰提供的数据，在与美菜合作后，其成本降低了30%左右。

　　据悉，在北京市场，40%的餐厅都是美菜的客户。眼下，美菜的业务状况已经基本上恢复到了“疫前”水平。江川称，“美菜在部分城市已经实现盈利。”

　　6月29日，美菜投资河南生鲜食材供应链平台莲菜网，在未来，美菜将更多利用莲菜网大、中型餐饮服务的经验，提升在河南市场的区域优势，加速与大型餐饮用户的合作。此外，美菜在米、油、蛋等品类上，也将不断推出自有产品，追求更高毛利。

　　更大的想象空间来自线上生鲜食材市场。在武汉、北京、大连等城市海鲜市场接连暴发的疫情，加速了互联网生鲜平台采购模式的渗透速度。这为美菜打开了新的“时间窗口”。数据显示，在北京6月疫情期间，有近5000个小区、4000余家企业、连锁餐饮、政府部门、医院等机构食堂主动前来接洽美菜，期望达成合作关系。

　　较量与挑战

　　从某种层面来讲，美菜与美团的“羁绊”似乎越来越深。

　　2015年8月，美菜完成C轮融资，美团点评出现在投资者名单中。2016年，美团快驴上线，与美菜一样，这是一款定位为B端服务的进货平台，同时可为美团外卖的商家提供财务对账、商品管理等服务。曾有业内人士直言，快驴的界面与商业模式和美菜无二。

　　2018年6月，美团香港上市，此后王兴将更多目光投向了供应链和to B行业的创新，内部原有的餐饮to B项目“快驴”得到重视。

　　公开资料显示，截至2020年1月，快驴已覆盖45座城市，2019年销售额接近100亿。且与美菜相比，美团在线活跃商家超过400万。但刘传军似乎并不在乎或将面临的竞争局面，他透露，美菜现阶段“弹药充足”。

　　“美菜现金流状况很好，账面资金足够支撑3年，当然我们也很开放，不排除与产业资本和BAT巨头合作的机会。”刘传军表示。

　　目前可以肯定的是，无论是美菜还是快驴，国内的餐饮to B行业都将面临挑战。而这一挑战更多来自于企业本身。餐饮to B企业必须自己摸索方向与发展节奏。正如刘传军所言，需要始终保持平衡，“走钢丝”般亦步亦趋。

　　在江川看来，美菜至今也没有一个可完全参考和对标的企业。美国Sysco有很多值得借鉴的地方，比如商品规划能力、标准化体系与全球的采购能力。但美国与中国的市场环境差异很大，“首先我们的供应链基础很薄弱，上游食材的供应标准化与聚集程度也太低”。

　　据悉，美国从上个世纪六七十年代开始就加大物流建设。但中国农产品供应市场一直处于无序而蓬勃的发展状态，缺少系统规划，也正是因为无序，浪费了很多社会成本。

　　在包括江川在内的更多业内人士看来，中国市场想要达到美国农业供应市场的完善程度，或许还要再等10年。

　　真格基金是美菜的天使轮投资方。在真格基金合伙人郑朝予眼中，刘传军是一个具有“很强现实扭曲力”的人，他总能影响并感召一批优秀的人，和他一起改造“现实”，而这样的感召力，或许与刘传军早年喜欢读《毛选》有关。

　　经历过“百团大战”失利的刘传军，应该会重温《毛选》，并从中找到东山再起的方法。