今年，海底捞在港交所上市，开盘涨5.62%，报18.76港元，市值近千亿。而此前在A股和港股上市的9家国内餐饮企业中，市值过百亿的也仅有呷哺一家。市场对海底捞表现出的信心，对于刚经历过寒冬的餐饮市场来说，无疑是一剂强心剂。

　　“餐饮行业是一个非常复杂的体系，产品、供应链、门店运营、品牌等，只要有一个短板就很难做大。一个餐饮企业在10家店的时候能做好，不代表它在100家店的时候也能做好。”一位餐饮行业资深人士表示。

　　这样的问题，海底捞也同样会遇到，或者说正在遇到。2018年上半年，海底新增的71家门店带来了营收的大幅增长，但同店增长却从14%降到了6.4%，新开餐厅的翻台率也只达到了4.2。

　　虽然出现很多新的问题，但从1994年到现在的24年里，海底捞每个阶段都在用不同的形式、方法克服，直至走到今天上市。就像张勇说的：“这个世界上没有一把钥匙能打开所有的锁，我们所有的办法都是解决当前。所以我们要不断精进，不断完善。”

　　充满矛盾的海底捞

　　从1994年诞生的第一天开始，海底捞就处在一个不断遇到问题，不断寻找“钥匙”的状态中。这样的状态一方面表现为管理和经营上的推陈出新，另一方面也呈现出了一个充满矛盾的海底捞。

　　比如融资，张勇在很早的时候就表示：“如果用了投资银行的钱，就要按人家的计划开店。但生意人应该根据自己的情况和能力，该开几个店就开几个店。”在很长一段时间里，海底捞确实是完全依靠内生增长。

　　但2012年，四川简阳市政府公布了一份海底捞上市辅导计划，从那时起，海底捞就意识到，不融资是不可能了，海底捞终将走向上市。张勇当时对上市的解释是，作为一个没有背景的平民公司，做得越大麻烦越多，需要通过上市来寻求股东的保护。

　　但现在看来，上市恐怕还要多一层含义。招股书中，上市募资的用途中，有15%是用来偿还银行的贷款融资，海底捞终究还是拿了银行的钱。

　　再比如家文化。张勇一边倡导亲情式管理，一边又直言：“家文化本身就是媒体、专家们还有我们员工自己想象的。现实是残酷的，我不能天天靠理想过日子。”

　　他说得很现实，但海底捞面临的问题更现实，没有哪家企业能一成不变地一直走下去。“我拜访了几十家餐饮企业，问每个人同一个问题：什么是变的，什么是不变的?这是所有餐饮企业都要面临的挑战，即使现在什么都做得很好了，依然需要不断地创新。”一位餐饮投资人说道。

　　同样的问题抛给海底捞，不变的恐怕只有服务。服务这两个字是不会熬汤、不会炒料，连毛肚是什么都不知道的张勇，卖出20万串麻辣烫才悟出来的。张勇认为，顾客对餐饮品牌的认识都来源于底层员工，而不是老板。所以，为了维持这种不变，海底捞的做法是：把所有的权力集中在基层。

　　比如员工的打折免单权。虽然张勇也不知道怎么控制成本问题，但凭着直觉，张勇就敢拍板，因为只有他(服务员)才知道，是不是把油撒客人身上了，或者菜是不是咸了。

　　在餐饮行业，培训不是最重要的，因为技术含量都不高。做好餐饮行业，服务取胜是关键。反过来再看海底捞矛盾的地方，恰恰也是其创新的地方，不断的变化恰恰是为了保证服务的不变质。融不融资，是不是家文化，对张勇来说从来都不是原则性问题，而是这把钥匙能不能打开现在的锁的问题。

　　为什么海底捞你学不会

　　2016年，张勇在采访中，曾咬牙切齿地说过一段话：“当员工达到几万人的时候，一定要靠流程。但其实大多数高管都在制定一些很愚蠢的流程和规定，扼杀了员工的积极性和创造性。如果愚蠢的流程和规定比竞争对手少一点，就能脱颖而出。”

　　张勇在说这句话的时候，一定忘了他自己也是这些愚蠢的流程和规定的制定者。张勇曾为海底捞细化过流程，也尝试考核过翻台率，但最终都导致了服务的变形。“最好笑的是手机套。有的客人说不用套，结果服务员趁你不注意的时候，把手机抓过去给你套上。这是干什么?因为不这么干要扣分啊!”张勇也很无奈。

　　但总得考核，最后张勇的办法是：去掉所有流程考核柔性指标。

　　“我发现，在餐饮行业里，柔性的指标起决定性的作用。顾客满意度可能没办法用指标去描述，但我们可以感知。一家餐厅好不好，我们其实非常清楚。”敢这样去做考核的恐怕也只有张勇了。

　　可以看出来，这样的野路子也并非是张勇愿意用，只是现代化的管理也尝试了，结果却起了反作用。“你看，我想了那么多激励措施，还跟他们讲情怀和梦想。他们也都听得懂啊，但事实的真相不是这样的。所以我觉得有时候正式的东西和非正式的东西都要充分考虑到。我们学了太多正式的管理，不是说它不好，但它的边界很明显。”张勇说。

　　从2010年开始，张勇几乎每次对外讲话都要强调流程制度的重要性，如果从2004年海底捞第一次有制度和分工开始算，张勇研究流程制度研究了14年，但最终的结果却是：餐饮行业支撑不起一个现代化的管理体系。

　　劳动密集和低附加值的特点，决定了海底捞和中国的餐饮企业们，每天都要面对一些很现实、具体的问题，而这些问题的答案，没有一个是现成的。张勇所面临的问题，其实也是每一个餐饮老板都要面临的问题。

　　海底捞之所以突出，“最了不起的就是它能够克服发展阶段中的每一个问题。”一位资深的餐饮从业者如此评价。

　　海底捞每一套流程制度和管理范式，都是自己一个个坑蹚过来的，不是张勇的天才，也没有管理学大师的指导。海底捞你当然学不会，而当然也不用学，张勇对此也给出过自己的回答：“很多管理者掩耳盗铃，连最基本的东西都故意不看，当然学不会。这个世界上总有那么多人闭着眼睛，我说，你把眼睛睁开吧，他就不睁开。”

　　最重要的还是怎么活下去

　　张勇此前所总结海底捞取胜的关键——服务，已经成为消费者对海底捞最深的印象之一。

　　所以很多人说，海底捞的核心竞争力是服务，但张勇并不这么认为。“我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么，是环境、口味、食品安全?还是服务品质?我发现最后都不是。我觉得如果人力资源体系打造好了，反而有可能会成为海底捞未来的核心竞争力。”

　　确实，餐饮企业在达到一定规模之后，其核心竞争力很大程度来自于背后的体系。而张勇反复强调的流程，不断积累的创新和变革机制，正在慢慢成为海底捞最核心的特质。

　　不久前，一位创业者提过一个词，叫“系统竞争力”，说的是一个企业的竞争力应该来源于供应链、品牌资源、流程制度等一整套综合的模式，用到海底捞身上，再合适不过。

　　但随着规模变大，等待张勇和海底捞去解决的问题也越来越多。2014年，西贝的员工卧底海底捞之后，写下万字长文，核心只有一个：这是书上才能读到的成功企业的传奇故事。2017年，一个记者卧底海底捞之后，虽然只写了一千多字，但却曝出了包括老鼠在内的四五个严重负面问题。

　　虽然引起了广泛关注，但这却未必是真正牵扯到海底捞生死的大事。相比于此，未来还有更现实和棘手的问题等着它去解决：一是财务结构上的隐患。海底捞现在的租金成本远远低于同行，但人工成本却高达30%，如果未来品牌影响力下行，租金成本一旦回归，纯利势必会受影响;二是师徒制的天花板。师徒制能很好地解决现阶段的很多问题，但这个体系未来能支撑海底捞走到多大的体量，对海底捞而言，是个非常大的挑战。

　　“我觉得很困扰，也没想到做这么大，走到现在也不知道往下该怎么走。”2015年，张勇在接受采访中表现出来的焦虑，应该是从前、现在乃至未来的常态。因为哪怕过去所有的决策都是正确的，也不能保证未来能继续正确。

　　张勇焦虑地不是竞争对手，而是海底捞本身的不确定性。前面永远有一把全新的锁在等着他，而手里大把的钥匙却没有一把可以直接去打开。机制，永远在研究机制。这是张勇投入精力最多的地方，过去是，相信未来也是。

　　显然，对张勇来说，海底捞上市不是终点，可能也不是起点，而只是解决某个问题的一把钥匙。相信上市之后，张勇思考最多的问题可能还是：怎么活下去。