我们到底能向盒马鲜生学什么？

时间：来源：农产品市场周刊-中国农村网作者：文/刘润字号：【大中小】

　　在过去一年里，盒马鲜生可谓吸睛无数、如日中天。为什么在“生鲜电商”这块难啃的骨头上，能长出这样的新物种?为什么它的坪效能做到传统生鲜超市的3〜5倍?我们能向它学什么?

　　2016年10月13日，两位互联网大佬在两个不同的地方，分别提出了“新零售”的概念，时间相差半天，一位是小米的雷军，另一位是阿里巴巴的马云。

　　今天，作为雷派新零售的旗舰小米，以20个月开240家店的速度，回归线下，高歌猛进，攻城略地。

　　而另一边，马派新零售的一号工程“盒马鲜生”，在过去一年里也是备受瞩目，在新零售大潮中如日中天。

　　在马云提出新零售的时候，没有人知道新零售应该长什么样子。但是很快，2017年，盒马鲜生的高调曝光，刷新了很多人的认知。

　　因为公司正在高速发展中，盒马鲜生创始人侯毅很少接受采访，但这次，侯毅推掉了北京开店的重要活动，专门跟我们进行了交流，解答了我们很多问题，分享了他的很多重要战略思想。

　　为什么在“生鲜电商”这块最难啃的骨头上，能生长出盒马鲜生这样的新物种?

　　为什么当传统生鲜超市的“坪效”只有1.5万元时，盒马鲜生能做到它们的3 〜 5倍?

　　这个机会特别宝贵，让我们一起从创始人的视角，理解盒马鲜生这个零售新物种的商业逻辑。

　　坪效极限：

　　传统交易结构的天花板

　　我们如何衡量零售企业的经营效率?

　　在纯电商领域，衡量经营效率的标准叫作“人效”，即每个人每年创造的收入。为什么?

　　因为纯电商企业最主要的成本是人的成本，所以，人效做得越高，企业的经营效率就越高，赢利能力也越好。

　　那在传统零售领域呢?

　　由于门店租金是传统零售最主要的成本之一，因此，通常用“坪效”来衡量运营效率。坪效就是门店每平方米每年创造的收入。同样，坪效做得越高，经营效率就越高，赢利能力也越好。

　　用一个公式来表示，就是：

　　坪效=线下总收入 ÷ 单店总面积

　　这个公式非常简单。但是，行业属性不同，坪效会差异巨大。比如，2017年7月，来自调研公司eMarketer和CoStar的数据显示：

　　卖手机卖得最好的苹果专卖店，坪效是40.2万元;

　　卖酸奶冰淇淋卖得最好的Reis & Irvy's，坪效是28.8万元;

　　加油站便利店开得最好的Murphy USA，坪效是27万元;

　　卖珠宝卖得最好的蒂芙尼，坪效是21.4万元;

　　卖瑜伽户外服装卖得最好的lululemon athletica，坪效只有11.3万元。

　　各行各业中做得最好的，坪效差异居然如此巨大。这说明，每个行业因为特征不同(比如，产品价格高低不同、购买频次不同、行业集中度不同等)，坪效极限也不相同。

　　在一个充分市场化、充分竞争的行业，无数人共同努力都无法突破的坪效极限，就是这种商业模式、这种交易结构的天花板。

　　那么，零售卖场呢?华泰证券的研究报告显示，中国零售卖场的坪效大约是1.5万元。1.5万元看上去非常低，但是你一定要相信，这已经是这一行业中无数企业、无数聪明人，在他们力所能及范围内，无数次优化的结果。

　　那么，盒马鲜生呢?

　　盒马鲜生上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿元，坪效约5.6万元，大约是同业的3.7倍。理解了坪效极限的概念，你就会知道，这个数字相当不简单。

　　这是一个颠覆性的结果，盒马鲜生是怎么做到的?

　　顶层设计：

　　被门店武装了的生鲜电商

　　刚才我们说，传统零售理解坪效，是用这个公式：

　　坪效=线下总收入 ÷ 单店总面积

　　那么，要提高坪效，在“单店总面积”不变的情况下，只有提高“线下总收入”。而如何提高购物体验(如卖场的摆放、促销的设计等)，让人更开心，让人买更多东西，从而提高线下总收入，在这方面，传统零售企业基本做到了极致，效率很难再大幅提升了。

　　那怎么办?坪效极限就无法突破了吗?要实现突破性的提升，必须突破过去的认知框架。

　　这时候，侯毅的背景就显示出了巨大的价值。

　　首先，侯毅有计算机背景。20世纪90年代初，他从计算机专业本科毕业。

　　其次，他有创业背景。毕业后他开始创业，在多个领域从事过经营。

　　然后，他有传统零售背景。

　　1999年，他加入光明乳业旗下的可的便利店，一干就是10年，见证了可的从20多家至2000家门店的蜕变。

　　最后，他有互联网背景。

　　2009年，再次拿到融资的刘强东一直在寻找“零售+物流”方面的人才，最终侯毅入了他的眼。

　　加入京东后，侯毅先后担任首席物流规划师和O2O事业部总裁。

　　“传统零售+互联网+计算机+创业”的背景，让侯毅对坪效有不一样的理解。他的理解是：坪效= (线下总收入 + 线上总收入) ÷ 单店总面积

　　线下门店本来只能服务到店的客人，到店的客人产生“线下总收入”。如果线下门店借助互联网，也能服务那些不想出门买东西，但又住得不远的人群，将会产生一块完全不受单店总面积制约的“线上总收入”。那么，坪效极限将获得质的突破。

　　侯毅把这种基本思维范式的改变，叫作“顶层设计”。在盒马鲜生参访时，他有一句话让我印象深刻：

　　“所有的大生意，都不是小步快跑、快速迭代出来的。所有的大生意，在创业的第一天，就需要做好顶层设计，要搞清楚自己这门生意的本质到底是什么。”

　　侯毅说，当他拿这个想法和阿里巴巴CEO张勇沟通时，张勇非常兴奋。他们一起进一步细化这个思路，确定了4个原则。

　　1.线上收入大于线下收入

　　这其实就定义了盒马鲜生的主体是一个线上线下一体化的电商，而不只是线下零售，它的目标是线上收入占大头。

　　2.线上每天的订单要大于5000单

　　这定义了电商必须有规模效应，电商有基础的运营成本，只有达到规模效应之后，运营才有价值。

　　3.3公里半径内，实现30分钟送货

　　3公里半径，大概能覆盖28平方公里的面积，30万户家庭。这个半径范围内，无需冷链运输，又能及时响应，有助于用合理成本建立客户忠诚度。

　　4.线上线下一盘棋，满足不同场景消费需求

　　线上线下不是割裂关系，而是一盘棋。用户需求有线上的场景，也有线下的场景，盒马鲜生要满足不同消费场景，将流量池做大才是硬道理。

　　通过这几点要求，我们可以清楚地了解到，盒马鲜生本质上就是一个线上线下一体化运营的生鲜电商，一个被门店武装了的生鲜电商。

　　听侯毅分享到这里的时候，我的内心是震撼的。在“盒马鲜生”这个名字还没有起好的时候，基于底层逻辑的顶层设计，就已经如此清晰了，它几乎就是我们现在看到的盒马鲜生的运营状态。

　　有段时间，网上流传着一篇关于张勇的文章。文中说张勇在某次演讲中，提到过这样一句话“战略都是打出来的，别人的总结和你无关”。

　　这句话后来成了很多文章的标题。很多人因此以为，张勇的观点是没有所谓的战略，战略是成功者成功之后自己做的总结而已。

　　但是，看到张勇和侯毅在创业之前就确定的这四个原则，你就会知道，什么叫顶层设计，什么叫战略了。在创业第一天，就要想清楚，这件事如果能成，到底借助的是什么样的“势能”。

　　毫无疑问，盒马鲜生借助的重要势能是：用“线上总收入”来帮助突破线下的坪效极限。

　　“吃—转—送”三步法：

　　重新定义门店

　　有了顶层设计，接下来要做的，就是怎样实现顶层设计所定义的要素。

　　既然从顶层设计来看，盒马鲜生是一家“被门店武装了的生鲜电商”，那么它接下来需要做的，就是重新定义门店的价值，这其实是个战略选择。

　　传统生鲜超市看门店，是把它当作销售的“场”，让“人”和“货”在这里相遇，并完成交易。在这个“人货场”的交易结构里，门店是交易的终点。因此，传统生鲜超市的所有工作，都是为了把人拉到店里来。

　　但是，在侯毅的脑海中，门店的定义非常不同。他认为，门店的本质是流量收集器，它是交易的起点，而不是终点。

　　交易的终点应该在电商。只要在线下完成交易，就会受到坪效极限的制约，只有把交易放到互联网上完成，才能突破极限。

　　所以，线下门店的任务，就是收集流量，把方圆3公里内的人群，通过非常好的体验，吸引到门店来，然后将他们转化为线上会员。消费者周末有时间，就来线下体验;工作日没有时间，就在线上购物。

　　这种崭新的“日销售”是对传统零售“周消费”的巨大升级，新零售坪效比传统零售高出一大截，自然就在情理之中。

　　怎么做到这一点呢?我总结出了盒马鲜生的“吃-转-送”三步法。

　　吃：在超市里吃海鲜，是为了建立信任

　　跟传统生鲜超市相比，盒马鲜生第一个重要的不同，就是“吃”(堂食)。

　　盒马鲜生不但有商品陈列区，还有一个大大的就餐区(约占1/3的营业面积)，以及若干食品加工的档口。用户在盒马鲜生买了海鲜，可以送到档口去，支付很少的加工费，就可以请师傅加工成菜品，现场享用。

　　用超市价就可以现场吃到新鲜海鲜，这种体验无疑是非常棒的，而且性价比相比传统的海鲜馆，有着巨大优势。

　　盒马鲜生这么做的目的，并不是为了赚取加工费，而是通过给用户创造与众不同的良好体验，打消用户线上下单可能会有的疑虑，获得用户对其生鲜商品的信任和偏好。

　　生鲜产品和可乐、薯片不同，它不是标准品。比如苹果，下雨一星期后去采摘，一定不甜;向阳的一面比背阴的一面更红;有的苹果大，有的苹果小。所以，很难保证用户每次体验生鲜产品时，感受都是一样的。

　　在传统生鲜超市，用户至少可以挑。但是，在互联网上买，会送来什么样的产品，完全不知道。所以，用户对在网上买生鲜，缺乏一份信任感。

　　怎么办?让你亲自在现场吃，感受“盒马品质”，打消顾虑，建立信任。

　　但是，在超市里开餐厅，其实很不容易，因为超市和餐厅需要不同的经营许可。超市经营，只需要拿到营业执照，但餐厅因为有明火，需要更高的消防等级。在超市里开餐厅?主管部门说，以前没批过。

　　这再次说明顶层设计的重要性。侯毅明白让客户在门店里面吃饭的重要性，这是提高客户体验、向线上转化的第一步。因为有明确的目标感，他耐心解释，最后让有关部门特事特办，批准了这个“特殊业态”。

　　转：用App买单，突破坪效极限的神转折

　　顾客到店，发现盒马鲜生的商品挺好的，也想在宽敞的就餐区用餐，于是拿着选好的海鲜去收银台结账，这时候，盒马鲜生的第二个重要不同就展现了。

　　那就是：只能用盒马鲜生的App买单。

　　啊?为什么啊?用手机，要花流量的吧?没关系，店里有免费WiFi。可是我不会用啊?没关系，店员会教你。我就是不想下App，行吗?我就想用现金或者信用卡，不行吗?或者你扫我一下微信?不对，你是阿里的。那扫我一下支付宝，总可以吧?对不起，真的很抱歉，我们只接受用盒马鲜生的App买单。

　　为什么必须这样?还记得吗?盒马鲜生的本质，是一个被门店武装了的生鲜电商，门店是起点，电商才是终点。从线下往线上导流，是完成四点顶层设计的最重要一跃。

　　最初来盒马鲜生的，不少是老年人。老年人对这一套是很不适应的，很多人不会装App，甚至没有支付宝，更不懂什么绑定银行卡，所以不少人生气走掉了。这怎么办?侯毅说，这只能很遗憾了，虽然少做了生意，但这一点还是要坚持。

　　2017年7月，有记者发现盒马鲜生只接受App付款，不接受银行卡和现金，还专门发表文章，指责盒马鲜生违反《中国人民银行法》和《人民币管理条例》的现金相关条款。

　　这件事引起了巨大的争议。最后，盒马鲜生做出了一定的变通，如果顾客实在要用现金，可以由店员代收、代付，商品还是必须通过App购买。同时，盒马鲜生做出解释，并不是拒收人民币，电子货币也是人民币的一种形式。

　　不管是超市里面开餐厅，还是只接受App付款，这些看似奇葩，甚至遭受拒绝、质疑的经营方式背后，其实都指向盒马鲜生真正的顶层设计。

　　侯毅说，这些一开始生气走掉的老年人，后来在家里让孩子们帮他们装好了盒马鲜生App，装好了支付宝，绑好了卡，又都回来了。一部分老年人也开始慢慢接受这种方式，因为盒马鲜生的性价比确实出众。

　　送：构造3公里半径的“盒区房”

　　接下来的问题是，怎么让已经品尝过盒马鲜生的生猛海鲜，也装了盒马鲜生App，不想出门买东西，但又住得不远的人群，爱上在App上买东西?

　　一个字：快。

　　下午4点多，你还在上班。今天你特别想在家里吃一顿饭，可是家里没吃的，怎么办?下班后再去菜场?一是菜可能不新鲜，二是绕路买菜，到家就很晚了。

　　这时，如果你的办公室或者你家在盒马鲜生门店3公里的范围内，你用App下单，30分钟内，新鲜的蔬果和海鲜就能送到你手中。

　　“突然想要，而且还要立刻拿到。”快到这个程度，用户才不会觉得在App上买东西不方便。

　　可是，30分钟送货，怎么才能做到?用科技提高效率。

　　走进盒马鲜生门店，一定会注意到它的第三个重要不同，那就是，店面天花板上的智能悬挂链传送系统。

　　盒马鲜生的门店分成几个区域，每个区域都有一些拿着POS枪的店员在跑来跑去拣货。店员把本区域的商品拣好、装在袋子里后，挂在悬挂链上，就会被传送到后场汇集。然后，后台打包装箱，交给快递员送货。整个过程不能超过10分钟。

　　快递员接过包裹后，骑上电动车就往用户家里跑，20分钟之内，送到用户家里。

　　10分钟出货，20分钟送货，一共30分钟。确实快。甚至，有房产中介造出了“盒区房”的概念。

　　什么是盒区房?就是盒马鲜生门店3公里范围内的房子。比如，有业务员介绍说，这个房子不仅是学区房，还是盒区房，生活品质很高，所以价格贵一点。

　　这样的送货速度，不仅让用户体验飙升，还降低了物流成本，因为最后一段路不需要用冷链车配送了。而这一切都源自强大的仓店一体的天花板拣货IT系统、干线物流系统和卖场规划系统。没有在这三个领域的足够经验，就很难实现。这时，侯毅的IT背景又发挥了巨大的作用。

　　回到侯毅和张勇最开始的见面。坪效极限激发了顶层设计，顶层设计又倒逼了“吃-转-送”三步法。如果没有“30分钟”这个顶层设计要求，可能也不会逼着侯毅把自己的毕生所学用到极致，榨干柠檬里的每一滴汁，来实现这一高难度目标。

　　消费者获益：

　　商业变革的第一推动力

　　“吃—转—送”这个变革，是非常困难的。其实，所有的变革都是困难的。要想获得成功，需要找到好的帮手。找谁呢?

　　在零售领域，没有比用户更好、更强有力的帮手了。但是，如何得到这个帮手的帮助呢?只有一个办法，那就是让消费者获益。只有消费者真正获益了，这个交易结构才有源源不断的动力，并最终实现规模化和赢利。

　　在和我们交流的过程中，侯毅一直提到“消费者获益”这个逻辑。不耍花枪，不搞噱头，实实在在从消费者需求出发，解决他们的痛点和关心的问题。虽然可能比较吃力，比较困难，却是最有效、最有竞争力的变革方式。

　　困难一旦被克服，就会立刻转化为巨大的优势。竞争对手要获得同样的优势，需要克服同样的困难，没有捷径可走。

　　盒马鲜生怎么做的呢?这里举几个例子。

　　以鲜奶为例，有经验的人去超市买牛奶，通常会拿货架深处的牛奶，因为里面的最新鲜，外面的最不新鲜。虽然外面的牛奶并没过保质期，但消费者总是倾向于喝尽量新鲜的牛奶，最好是当天的。

　　这说明，只喝当天的奶，是消费者的真实需求。

　　侯毅决定，倒逼自己。他做了7种不同颜色奶瓶，每天卖一种(保质期7天)，这样，前一天的牛奶就没法混入第二天销售了。这种只卖当天最新鲜牛奶的做法，果然大受消费者欢迎。

　　盒马鲜生干脆做了一个品类，叫作“日日鲜”，包含鲜奶、蔬菜、肉类、蘑菇等商品，都是只卖当天的，共计50多个品种。通过大数据系统，盒马鲜生能很好地把控进货量及销售量，万一个别卖不完的，还能提早做精准化促销，防止产品浪费。

　　第二个例子是永远无条件退货。

　　为什么出这个政策?我们前面讲到，生鲜很难标准化，所以品控非常难。这个不确定性风险，必须有人来承担。

　　在过去，这个风险由消费者承担。哪能每次买到的都顺意呢?苹果是树上长出来的，又不是机器做出来的。消费者虽然有怨言，但也能理解。

　　但是，盒马鲜生是被门店武装了的生鲜电商，如果总是要赌送货到家的生鲜水果时好时不好，一定会大大降低网上购买的热情。那怎么办?

　　为了克服这种靠流程、靠标准无法消除的差异，盒马鲜生提出了一个逻辑：永远无条件退货。买到的生鲜产品，任何理由不满意，都可以免费退货，无需举证，快递员直接上门取货。生鲜产品一退货，基本上就等于货损了，但是为了贯彻消费者获益这个理念，盒马鲜生还是坚持做了。

　　结果，执行这个政策之后，退货率非常非常低。而且，这个政策打消了用户的疑虑，反而提高了用户黏性。

　　第三个例子是产地直供。

　　盒马鲜生有专业的供应链团队，门店开到哪里，就和当地的供应商建立联盟，甚至直接组织农户进行生产。在海鲜方面，它自建了很多直采基地，明星产品帝王蟹就是在直采基地出产的。

　　盒马鲜生将这些上游供应链整合的获益，都反映在了商品的价格上，让商品获得了比较好的性价比，既新鲜，又好吃。

　　盒马鲜生现在非常红，亚马逊CEO贝佐斯、星巴克创始人舒尔茨这样的国际巨头都去参观过。国内很多零售企业也正式地，或者悄悄地去门店学习过。

　　其中一些人看完后说，它现在做的这些，我们都在做，而且做得比它好。它看起来是不懂零售的人做的，你看它货架那么矮，距离摆那么宽，这样效率不高的。

　　我听完后，跟他们说，你如果这样去看，那么千万不要学，因为你一学，必死无疑。你看到的都是线下的样子。如果你没有从逻辑上明白盒马鲜生“被门店武装了的生鲜电商”的本质，跟着它学线下的做法，会越做越贵，越做越重，因为你没有一大块线上的营业额可以弥补。

　　我们到底应该向盒马鲜生学什么呢?

　　顶层设计

　　做真正的商业创新，首先要想明白它的基础逻辑，理清楚它的顶层设计。在顶层设计中，新交易结构相对于旧结构的优化，就是这件事的“效率空间”。

　　对盒马鲜生而言，凭空增加的“线上总收入”，就是它的效率空间。盒马鲜生的一切动作，都是围绕这个逻辑，在这个效率空间里来做的。而“吃-转-送”三步法，其实是这个效率空间的三根支柱。

　　本质思维

　　做任何一种商业，都需要找到其最本质的原理。

　　门店的本质是什么?对盒马鲜生而言，门店的本质就是流量收集器，是交易的起点，而不是终点。如果对门店本质认识不同，就算两家生鲜超市长得几乎完全一样，结局也一定会完全不同。

　　Space X的创始人埃隆·马斯克，前段时间发射火箭，并成功回收。那么，火箭的本质是什么?它就是一辆“出租车”，把客人送到目的地。但是，哪有送一次客人，就烧掉一辆出租车的?既然是出租车，就要反复使用。

　　所以，马斯克要回收火箭，洗洗下次再用。Space X所有的努力，都是为了达成“重复使用”这个目标。

　　消费者获益

　　要知道，消费者是整个交易系统中一切动力的源泉。所以，当你想变革一个行业时，出发点必须是让消费者获益。只有让消费者获益的变革，才是有澎湃动力的变革，才有可能颠覆这个市场原有的交易结构。

　　世界上有两类商业模式：

　　第一类是将产品利润做高，企业收益扩大，如苹果;