福来品牌营销咨询机构董事长 娄向鹏

　　赵双连接替宁高宁成为中粮集团新任董事长已经一年了，交出的答卷从卷面上看还不错。2016年中粮集团实现利润总额61.5亿元，同比增长79%，超额完成50.5亿元的预算，至少短期成效显著。

　　对比研究宁高宁与赵双连的不同战略，宁高宁时代为中粮做的是补足全产业链条而不断“增肥”的战略规划，是做加法;而赵双连做的与宁高宁相反，是聚焦核心业务、处置“僵尸”企业，进行“瘦身健体”，做的是减法。

　　赵双连的中粮减法还能释放出多少红利?是否具有战略持久性?还需要什么新战法?

　　宁高宁的加法：一场理想主义的实验

　　宁高宁为什么做加法?因为他有一个广为人知的理想情结——实现全产业链。

　　宁高宁2004年到中粮集团上任，2009年全面启动全产业链战略，他想让中粮集团从农产品和食品进出口贸易向大农业产业的源头和终端进军，以实现整个粮油食品链条“从田间到餐桌”畅通无阻，源头可溯，全产业链多链条增值。

　　“比方说过去中粮做玉米进出口，买卖结束就完成了。现在玉米买进来后，要加工做成淀粉、糖、酒精、乳酸、氨基酸等等，还有玉米油，加工完成后产品附加值增加。”宁高宁要求所有的原料进入中粮一定要变成一个产品再出来。

　　在完善产业链的同时，宁高宁进行了大跨度多元扩张。

　　在他任职的11年里，通过并购，中粮集团业务范围横跨粮油食品贸易、农产品及食品加工、地产、酒店等多个领域，不仅有巧克力、方便面、饮料业务，还有羊绒、木材、利海船务等业务，数十个品类(产品)品牌。宁高宁上任时中粮集团总资产仅为598亿元人民币，到2015年，中粮集团总资产达4500亿元人民币，行业排名全球第一，总营业收入4054亿元人民币，行业排名全球第三。在体量上已经成为一家能够与ABCD(ADM、邦吉、嘉吉、路易达孚)等跨国巨头比肩的大粮商。

　　可惜，正如宁高宁在告别中粮的信中所言，“如果有遗憾的话，就是中粮的画圈还没有绘完。”宁氏中粮全产业链也许是时间不允许，也许是图谋过大资源不支撑，全产业链成了他未完成的理想主义实验。

　　问题出在哪里呢?

　　一是多产业大跨度过度扩张，致使财力物力人力分散，没有确保在进入的产业和品类里取得绝对优势;

　　二是在全产业链构建中，没有实现从产业链到价值链的转化和打通。在产业链的关键点、增值点上，没有实现战略性突破。

　　做全产业链，其实也并不要求面面俱到，链链亲为。只要把握住产业链的咽喉处和增值点，就等于控制了全产业链。

　　农业产业链的关键处在两头，也是增值最多的环节。一是前端的品种研发、种养技术、解决方案等，属于全球性的竞争，难度最大，也是最容易成功垄断的关键环节;二是后端的市场开发和品牌营销，是掌控用户，是价值创造的直接环节。

　　中粮集团在产业链前端的关键性要素(技术、资源、品种、单品规模)相对滞后，没有形成垄断性。著名的“ABCD”四大粮商(即美国ADM、美国邦吉、美国嘉吉、法国路易达孚)，能力全面又重点突出，囊括了种子、种植、化肥、仓储、物流、加工等产业链中所有重要环节，不止实现了产业链上多点增值，还形成了对全球粮食产业的控制权，这就是所谓全产业链的秘密。中粮与之相比，规模确实上来了，但是核心能力尚未形成。

　　在产业链的后端，中粮集团有数十个农业食品品牌，但没有一个是行业第一，没有一个占据市场完全主导地位。长城葡萄酒落后张裕葡萄酒太多，福临门食用油离金龙鱼越来越远，小包装米面持续亏损，悦活果汁系列被边缘化，五谷道场做成了鸡肋品牌，高品质粮油品牌滋采不温不火，做电商“我买网”不算晚，一直不差钱只差业绩……还有中粮白酒、中粮肉食、中粮茶叶，中粮集团在每个业务领域里都不够强大(难得的亮点蒙牛也遭遇挫折)，企业整体竞争力能不被削弱吗?

　　赵双连的减法：实用主义的短期捷报

　　从宁高宁手里接过中粮集团的赵双连，在2016年让中粮集团最为显而易见的变化就是不做加法做减法。

　　赵双连提出中粮要有进有退，优化资本布局，由大规模快速增长转为深度消化整合，一大批业务被砍掉。已完成巧克力、方便面、羊绒、木材、利海船务等业务的退出，2016年共完成36户“僵尸”和特困企业的处置。2016年1-9月，中粮处置子公司及其他营业单位收到的现金净额达到16.1亿元。同时，由于农产品价格低，中粮在做农产品加工时大大降低了成本。另外，中粮还拿到大笔政府补贴，2016年前三季度，中粮拿了近41亿元的政府补贴，比上年多拿了13亿。

　　1月20日，国资委在官网上发布文章《中粮集团“十三五”元年粮油主业逆市增长》，2016年盈利61.5亿元，全年预算指标超额完成，这是赵双连入主中粮集团的首份答卷。赵双连取得的成绩快速且显效，其实背后的原因很简单，赵双连做了减法，“止血”效果立竿见影。这份成绩单可以说是赵氏减法换来的实用主义的短期捷报，并不能带来足够的乐观，仅政府补贴就占利润总额近7成，加上变卖家产的收入，占比高达9成以上。

　　当然，中粮集团作为保证国家粮食安全的巨型企业，有些业务不赚钱，也得硬着头皮上。这或许是国家给予补贴的理由。

　　我们现在谈论赵双连新政的得失也许尚早，但是，在宁高宁时代没有解决的老问题延续给了赵双连这一点上必须高度重视，大企业的问题比人身上长一个脓疮复杂得多，不是一割了之那么简单。

　　宁高宁延续给赵双连的问题是什么?产业不聚焦的问题仍然突出，尚在解决当中;没有彻底实现从产业链到价值链的打通，没有在价值链的关键链条上形成压倒性优势。

　　在集团战略布局中，既想做“ABCD”式的全球大粮商，又要做雀巢式的终端品牌商，这就像两线作战，同时陷入两场大战争，首尾难顾，容易导致大而不强、多而不精!这是后宁高宁时代中粮集团的标志性问题。

　　我们对比一下华为的成功密码：坚持只做一件事。任正飞说：“28年只对准一个城墙口冲锋”。28年后，华为由默默无闻的小作坊成长为通信领域的全球领导者，2016年华为销售收入5200亿元，净利润超过480亿，连续5年增速超过30%。

　　温氏集团只干了两件事：养猪养鸡。这是有着上千年历史的传统行业，许多人没想到的是，2016年温氏集团净利润高达118亿元，无情碾压中粮、新希望利润总和。

　　可见，在中国这个全球第一大市场里，成功不是你做了多少事，而在于你把事情做强、做深。这是赵双连和他领导的中粮集团必须解决的新课题!

　　中粮们的未来：市场主义的乘法

　　中粮集团需要一场以市场为中心的供给侧结构性改革!

　　在宁高宁的治理下，中粮的国际化视野、市场化意识在大国企里算是相对好的，可是中粮集团的发展战略像是“许三多”：多产业、多品类、多品牌。业务庞杂，不聚焦，在哪里也没有形成压倒性优势。

　　在中国进入WTO十年，中国国企与国际市场接轨，国内市场国际化、国际市场国内化的今天，像中粮这样的国字头大企业，除了为国家提供粮食安全保障功能外(此功能与企业的市场经营能力一点都不矛盾)，从根本上还是要依靠企业内生的市场竞争力来生存和发展。

　　所以，中粮集团特别需要一场以市场为中心的脱胎换骨式的供给侧结构性改革!通过思路转变和结构调整，明确目标，强化核心，重新进行顶层设计和资源配置，释放新动能，发挥协同力量，实现乘法效应

　　1. 产业聚焦：大力聚焦粮油糖棉核心主业。

　　到底是让业务更加多元化，通过把每个单元做强而强大，还是确立核心主业，围绕一个核心做强做大，一直是国内外大型集团企业战略思考的两个方向，也是容易产生争论的分歧点，中粮集团也不例外。中粮集团正反两方面的实践经验告诉我们，必须聚焦，必须确立和强化战略核心，要把战略核心当作企业的使命。

　　令人欣慰的是，如今的中粮集团确立粮油糖棉为核心主业，大力聚焦，提高产业集中度。这是正确的选择。

　　中粮集团与中纺实现重组，使中粮油脂加工产能在国内业务达到2400万吨，整体市场份额提升至18%，成为国内第一，位居全球油脂加工企业产能前列;重组后的棉花业务产业链条，占据全球近10%市场份额。下一步，中粮将对旗下粮贸、油脂、饲料、棉花等业务实施深度整合，持续做强做优做大，打造“世界一流企业”，成为真正代表中国、受人尊敬的国际大粮商。

　　2. 品类聚焦：攻克厨房餐桌食品这个市场制高点

　　当今时代，是一个品牌制胜的时代。从汽车到电器，从服装到洗发水，我们被品牌包围着。可是，长期以来，我们一日三餐离不了的厨房餐桌食品，很多依然是品牌荒芜之地，在市场上裸奔。

　　中国正处于从传统农业到现代农业，从农业大国到农业(食品)强国，从吃饱到吃好转型与升级的关键历史阶段，这是千载难逢的战略机遇，也是我一直倡导的“厨房餐桌食品品牌革命到来”的寓意所在。中粮要抢占这些品类市场。

　　中粮集团作为国家一号粮油保障企业，在聚焦核心产业的同时，应该义不容辞地成为中国品牌农业的推动者和引领者，攻克厨房餐桌食品品牌这个市场制高点，即打通从田间到消费者面前的终端市场，抢占攻克米面油肉蛋奶等大宗餐桌食品品类市场。这不仅符合国家基础产业的需要和中粮历史使命，更是中粮发展的巨大优势和潜能所在，与产业聚焦相辅相成。消费者终端市场一直是中粮的痛，这个坎儿一定要过!

　　品类聚焦在什么品类上?大企业一定要主攻大品类，要主攻市场潜力大销量大的，同时品牌竞争比较弱或者品牌格局不稳定的品类。

　　这样品类有高品质米、面、油、肉、果蔬、干果、调味品等，以及一些有特色的深加工农业食品。

　　近悉，一家名叫“珂菲·诺”的咖啡馆在北京CBD万达广场后面低调开业，幕后金主是中粮集团旗下中茶总公司。作为世界最大的咖啡贸易商之一，拥有诸多匹配资源的中粮中茶总公司能够做好星巴克式的店面业务吗?很难!第一，中国公司做咖啡店，就像美国人卖水饺，心智认知错位;第二，做咖啡贸易与开咖啡店看似关联，实则经营与竞争要素大大的不同。依仗同等质量最低价位的咖啡原料就能开好咖啡店吗?这个因素占比很低;第三，咖啡店市场竞争激烈，同时算不得中粮集团的核心业务。中茶公司在这个市场拼生意，划不来。

　　退一万步讲，世界上的好生意多着呢，到处收揽哪有个完?经营的秘诀是聚焦后做深做透，做成数一数二了，你自然会赚钱。

　　3. 品牌聚焦：从产品品牌到企业品牌

　　核心战略品类必须配备核心能力，这个核心能力就是品牌创建和市场运营能力!

　　一提起益海嘉里，我们自然能够联想起它的食用油终端品牌金龙鱼，食用油恰恰是益海嘉里各个业务版块里的最强项，之后，金龙鱼品牌又带动了米面产品销售，形成金龙鱼米面油大品类品牌。一个国际化大粮商，不是简单的体量巨大，它的终端品牌也同样要强大(尤其在中国这样一个大消费升级时代)，它们之间互相借力，相得益彰。

　　中粮集团用全产业链的大蓝图来驱动企业发展，导致企业体量规模高速成长，竞争力和赢利能力却相对薄弱，没有跟上。原因就是没有解决每个事业单元的品牌问题和赢利问题。事实上，中粮品牌战略问题首先出在它的业务单元的品牌上。

　　宁高宁时代在创建和提升品牌时进入了一个普遍性的误区，认为通过打造公司品牌“中粮”，自然就会为各个事业单元的品牌注入竞争力。这样的企业品牌看似庞大，但是不强。因为与消费者不直接关联，因为因果倒置!

　　市场规律告诉我们，消费者关注的是产品品牌，而不是企业品牌，大家更关注的是长城葡萄酒、福临门油，而不是“中粮”。在中粮母品牌还没有形成强大号召力时，试图通过中粮的企业品牌做背书来推动二十余个品类(产品)品牌发展，像一个并不强壮和富裕的母亲要抚养几十个孩子成才，是很难实现的。这是整个中粮品牌战略不理想的原因，也是中国众多农业食品企业的通病。

　　厨房餐桌食品品牌的基本模式应该是：从明星产品(品类)的“1托1”到母品牌的“1托N”。

　　1托1：是指集中资源、聚焦发力，首先打造出1个在全国有影响力的明星产品(品类)，通过这个 “1”，将母品牌(企业品牌)的“1”塑造起来;

　　1托N：当企业品牌(母品牌)因其明星产品有了一定的知名度和影响力之后，这时企业就成为可信赖的品牌，通过企业这个母品牌的“1”托起“N”个产品线的快速拓展!

　　对农业食品企业来说，最现实的发展路径就是，单品开路，先集中资源打造明星产品，向消费者传达品牌的核心价值、品牌形象，建立企业母品牌，进而带动其他产品的成功。从优生优育到多子多福，最终家大业大，子贵母荣。这是产品品牌与企业品牌的成长规律。

　　全球最大的食品企业——雀巢，以生产婴儿食品起家，先以战略爆品雀巢速溶咖啡闻名世界，然后才算打响了母品牌“雀巢”。之后，以资本和品牌双轮驱动，扩展到饮品、奶制品、保健营养、烹饪食品、糖果、冰激凌、瓶装水等十多个领域，而且在每个领域基本上都处于领先地位。

　　顶新集团也是一样，1992年在中国大陆开始推出康师傅方便面，获得极大成功，而后才逐渐将业务扩大至糕饼及饮品(其品牌结构依然是主副模式，而不是中粮的背书模式)，之后才有德克士、味全、全家FamilyMart等业务陆续开花。

　　宝洁为什么可以做得那么大?因为它有许多10亿美元销售额的强大的产品品牌，首先是产品品牌的强大。宝洁公司把精力放在这些10亿美元的大品牌上，宝洁公司才持续地强大。这个逻辑不是反过来的，不是通过推广宝洁这个公司品牌来实现宝洁公司的强大的。搞反了，就成了因果倒置。不客气讲，宝洁的多品牌战略被中国企业误读了二十年。

　　面向未来，中粮必须在品种研发、深加工增值、品牌营销等能力上实现突破，必须加强市场主义的乘法，大力提升品牌创建能力和市场运营能力!

　　规模与实力并不能够决定结局，格局与布局未必带来胜局。回归商业本质，循道商业常识，做好顶层设计，不走错路、弯路，这不仅仅是中粮，也是所有企业都要面对的战略命题。