有一类“候鸟型企业”，它们有着先天敏锐的市场嗅觉和先发优势，从来不忌惮市场的竞争。

　　它们过于躁动，而难有坚守，它们不断地陷入“以己之短攻彼之长”的跨界困境。

　　反复折腾中，该得到的尚未得到，该丧失的早已丧失。

　　十七年了，人们仍然记得“维维豆奶，欢乐开怀”，在这个不缺对手的豆奶市场里，维维豆奶依然能站住脚跟。

　　十七年过去，剔除收购来的白酒业务，以及即将出让的乳业公司，维维股份的市值仍然只有60-70亿元，与2000年上市时一度最高66亿元的市值基本一致。

　　但是这十七年，维维股份在业务上并没有“按兵不动”。不仅如此，维维股份一直十分积极地发展业务多元化，力求在主营业务以外有所发展。

　　只是这样积极地求变，似乎也只是原地踏步。

　　金融危机创伤后遗症

　　最初的维维股份还只是个卖豆奶粉的上市公司，业务单一。起初，维维股份绝对算是消费品行业的“高富帅”，因为豆奶市场这个品类几乎是维维股份一手开创出来的。1997年，维维豆奶销售额便达到13亿元。

　　1998年金融危机发生之后，维维股份的营业收入从最高13亿元猛跌到1999年的9亿元左右，下跌幅度高达30%，这让维维股份的管理层危机意识猛增，感到迫切需要另一个主营业务增长点。

　　到2015年，一个多元化的“帝国”已经形成，一个涉及饮料、白酒、乳业、食用油、房地产、贸易、茶叶等行业的“大帝国”。

　　能够组建一个多元化、多产业的企业“帝国”，营收多元化，固然有其合理之处。然而，多元化后的业务业绩却令人堪忧。维维股份的白酒业务在2015年的毛利率只有35.93%(业内平均毛利在50%以上)。被认为暴利的茶类毛利率也只有26.93%，植物蛋白饮料的毛利率只有14.45%，食用油则只有可怜的1.26%。

　　到了2016年，多元化的业务不但没有改善，大部分业务营收还在加速下滑。2016年上半年，维维股份白酒业务营收同比下滑27.03%，每年贡献5亿多元的植物蛋白饮料业务，营收同比下滑9.67%，食用面粉与食用油的业务同比下滑13.78%……

　　以上多项业务，虽然每年能为集团贡献几亿元的收入，但是在毛利率已极低的情况下，如果再扣除其他运营费用，那么大多数业务可能存在亏损。维维股份从“高富帅”变成了“草根”。

　　在维维股份众多的项目中，最值得关注就是乳业和酒业的两次尝试。

　　乳业：从源头开始的错误

　　2001年，维维股份开始大张旗鼓地进军乳业。2002年收购珠江特区牛奶公司和新疆呼图壁怡然乳业公司，投资4000余万元在呼图壁建起千头养牛场两个。同年，维维股份又投资1.6亿元成立西安维维乳业有限公司，收购了西安乃至西北规模最大的万头奶牛场。

　　同年，维维股份组建新疆维维天山雪乳业有限公司，开始用“天山雪”这个品牌，在乳业开疆拓土。2002年，乳业已脱离军阀混战的乱局，当时的龙头老大已是伊利，当年的销售额达到了40亿元，而蒙牛乳业的年销售额也达到了21亿元。

　　内蒙古好的奶源当时已经都被伊利和蒙牛占据了，维维股份只能把奶源放在西北地区。这是维维股份在选择奶源时犯的一个重大错误。

　　乳制品对保质期的要求极高，将奶源地放在物流并不发达的西北地区，而中高端牛奶的主要消费群体都在东部沿海地区。和伊利、蒙牛相比，维维股份的乳业运营成本极高，因此造成其乳制品毛利率低，常年保持在10%上下。

　　此外，乳业对于维维股份之前做的豆奶是一个完全不一样的行业。牛奶行业和豆奶行业的原料采购、生产流程、市场营销以及消费人群都有着很大不同，两者的渠道也千差万别。

　　到了2005年，随着整个乳制品行业进入寒冬期，维维股份的乳制品业务萎靡不振，投入产出失衡。此后，维维股份的乳制品业务逐年萎缩。最终，维维股份终于选择了放弃乳制品业务。

　　酒业：站在风口都飞不起来

　　2002-2012年是所谓的白酒行业黄金十年，这十年间的酒水行业几近疯狂。

　　2006年11月16日，维维股份投入1.16亿元控股江苏双沟酒业股份有限公司(下称“双沟酒业”)，宣布进军酒行业。3年后，维维股份以3.98亿元把双沟酒业转手卖给了宿迁市国丰有资产经营有限公司。不到3年时间，超过3倍的投资回报，让维维股份感觉找到了多元化的方向。接下来，维维股份进行了一系列眼花缭乱的白酒布局，大有在白酒行业闯出第二个“维维”的气势。

　　2009年，花费3.48亿元收购了湖北枝江酒业股份有限公司的51%股权。2012年，出资3.57亿元收购了新贵州醇酒厂。

　　根据维维股份2015年年报披露，枝江酒业的年收入下降至10.65亿元人民币，这已经是自2011年以来，连续4年下滑。贵州醇更惨，收购后的贵州醇经营业绩不但没有好转，反而每况愈下。2015年营业收入与收购前的2011年相比，已经下滑了30%。

　　维维股份涉足白酒行业时机非常好，用现在的流行语讲叫“抓住了风口”，但为什么却没有飞起来?

　　第一，白酒行业正发生着消费升级。2016年，茅台、五粮液等一线品牌以一天一个价的速度火箭上蹿，泸州老窖甚至在2016年11月就提前完成了全年销售目标，为了给2017年涨价做铺垫，一度向代理商停供……

　　白酒行业高端消费升级的趋势已非常明显。然而，维维股份显然没有赶上这一拨白酒行业消费升级的风口，全线产品定位中低端。早在几年前，就有行业人士指出，白酒市场发生了巨大的变化，酱香型高度白酒正逐渐走俏。但这并没有引起维维股份警觉，仍以低度浓香型白酒为代表的贵州醇主打市场，结果一步步变成了低端白酒的代名词。同样，双沟酒业的主力产品，珍宝坊系列也多集中于100元左右价位。

　　由于白酒行业的消费升级，以及管理团队的决策失误，维维股份的白酒业务市场份额不断被蚕食。

　　第二，维维股份在酒水业务上仍然沿用自身的销售渠道，虽然维维股份具有很强的销售渠道，但是豆奶粉的销售渠道与白酒的销售渠道具有很大的差异性，并不是将白酒简单地放入原来豆奶粉的渠道中销售那么简单。

　　从2006年第一次收购双沟酒业开始，维维股份涉足白酒行业已达十一年之久。在这长达十一年的时间里，维维股份赶上了白酒行业的黄金十年，酿的却是一杯苦酒。

　　全产业链的想象

　　2016年，维维股份提出了“大农业、大粮食、大食品”战略。所谓的“大食品”，正是维维股份这些年不断多元化的业务领域，包括豆粉、零食、乳饮、白酒、茶等产品。

　　大农业与大粮食，是要做大粮食收储和贸易。在河南、黑龙江等几个农业大省，维维股份采用了“公司加种植大户”的合作模式，拓宽大豆、高粱、小麦、稻谷、杂粮等主要加工原料的供应渠道，建立了粮食生产与仓储基地。在澳大利亚、新西兰、巴西、白俄罗斯，也建立了燕麦基地、白糖基地和奶源基地，从事贸易。

　　最早的时候，维维股份是一家资产不超过百万元的大米加工厂。维维股份绕了一大圈，再次回归农业，重拾老本行。

　　“大农业、大粮食、大食品”战略，本质上还是维维股份这些年一直筹划的多元化产业发展模式，只是维度由之前的横向变成了纵向。上游掌握粮食仓储与贸易，中间搞粮食加工，下游负责食品的销售。线条明确，但是上中下游能否形成良好的互动机制，是个很大的问题。高粱的种植与贸易，可以给白酒业带来影响;大豆的种植业务可以帮豆奶链条提高运转效益。但是其他领域呢?而且，当前看来，下游的成品食品领域会是这条产业链的瓶颈，其上游的产能会需要在集团外部消化。

　　一横一竖十七年

　　从过去横向多元化到如今的产业纵向多元化，一横一竖，维维股份花费了十七年的功夫。许多企业连生存十七年的机会都没有，如此来看，维维股份实属不易。只是此一时彼一时，维维股份要在下一个十七年扎稳根基，需要花的功夫可能比之前多许多。

　　维维股份或许不应该忘记的是，在其转型之后，六个核桃、承德露露等植物饮品企业抓住了其留下的市场空当，迄今在各自领域均已取得不错的业绩。

　　同为上市公司的承德露露，在1998年时，承德露露的全年收入就达到5.57亿元。但即使如此，承德露露的营业收入却还不到当时维维股份的1/2，维维股份在1997年就达到了最高13亿元的年销售总额。

　　不过，这么多年过去了，始终专注于植物蛋白饮料的承德露露，到2015年的年销售总额已经达到27亿元，净利润高达4.63亿元。当年营业收入是承德露露2倍的维维股份，2015年的豆奶业务总营收只有14.89亿元，公司的净利润常年徘徊在1亿元左右。承德露露不是孤案，2005年才创立的六个核桃，销售额做到了150亿元。

　　一个高速发展的市场时期，似乎悄悄与维维股份擦身而过。试想，如果当年维维进入的不是乳业，而是与豆奶粉更加相关的植物蛋白饮料业务，那么结局是不是会有所不同呢?

　　维维股份这样的公司无疑代表着一个群体，他们通常认为主业已经摸到了天花板，而转型才是自己的唯一出路。只不过，在转型的过程中，在上市公司业绩回报的要求下，他们慌不择路，在不断的尝试中寻找出路，企业也不断地试错，从一个陌生逃离到另一个陌生。

　　点评：

　　非同心多元化的教训

　　“维维豆奶，欢乐开怀”，但“豆奶大王”维维股份怎么也乐不起来。到2015年，维维股份的多元化“版图”成型了，涵盖饮料、白酒、乳业、食用油、房地产、贸易和茶叶等。奇怪的是，在白酒行业的“黄金十年”里，维维股份并购来的白酒业务却每况愈下。2005年，随着整个乳制品行业进入寒冬期，维维股份的相关业务长期萎靡不振，以致2016年决定壮士断腕。

　　什么样的多元化扩张容易成功?

　　对企业来讲，发展就是不断扩张，一味聚焦只能是作茧自缚。问题是多元化的规律何在?什么样的扩张路径更容易成功呢?

　　多元化战略被业界广泛采纳，但实施的效果却有明显差异。其实多元化战略对于某些公司并不适用，如果忽视了公司的核心能力与市场风险，公司的多元化战略将会以失败告终。因此，企业必须注重协同效应，做好主业，通过核心能力的延伸与拓展使多元化战略取得明显成效。

　　这种多元化的扩张叫同心多元化。比如娱乐王国迪士尼以儿童娱乐为圆心，延伸出动漫电影、影视传媒、主题公园和纪念品等业务。

　　商业有一条很重要的法则，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险最小。

　　而维维股份做牛奶、白酒、食用油、贸易、茶叶甚至房地产，显然没有一样是属于同心多元化的。

　　在饮食行业里，同心多元化更容易让企业扩张成功。新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用，相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。当企业将多元化经营建立有形关联时，其多元化的成功机会较大些。之所以容易成功，主要是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。

　　反观维维股份，房地产业跨度最大，维维股份两次进入、又先后退出当属情理之中。白酒业务本身并非饮料或食品行业，营销渠道和管理模式也相差也不小。

　　至于与豆奶跨度最小的牛奶业务为何没有做好?除了可以推想的自身经营管理问题外，毕竟先有伊利与光明的一手遮天，后有蒙牛的强势崛起，行业集中度迅速提高，加之2008年“三聚氰胺”事件爆发，维维股份也算生不逢时。

　　鉴于不是同心多元化的扩张教训，2016年初，维维股份提出了“大农业、大粮食、大食品”的新战略，即围绕农业产业走纵向同心多元化之路。

　　然而，“三大”的产业边界太宽泛了，简直可以与中粮等巨头相媲美，维维股份的立足点和突破点何在?这种单一产业内的纵向一体化或多元化，成功概率恐怕依旧不高。

　　那么，维维股份的多元化扩张路径究竟应如何优化选择?值得维维股份领导层认真思考。